屏除偏見，顛覆面試官的思維
請先看看下面的兩個橘色圓點，你認為哪一個比較大？ 如果你會情不自禁地認為右邊的橘色點比較大，那你就跟大多數人一樣有相同的錯覺。然而，當藍色圓點消失時，我們可以很明顯地發現橘色圓點的大小相同。 這種錯覺稱為「艾賓浩斯錯覺（Ebbinghaus illusion）」：指是一種對實際大小知覺上的錯視現象，而這種錯覺是因為「脈絡影響（context matters）」。換言之，在一個事件中，周圍環境、前後因果等因素，都會影響「事件」本身的意義；往往需要「回想當時的情境」或是「取得更多上下文／前後因果」，才能有全盤的理解。
舉例來說，今天下午的時候，你突然想吃點零食，而這時只提供兩種選擇：低熱量燕麥片和巧克力棒。你如何決定吃哪種零食呢？雖然你知道低熱量燕麥片比巧克力棒更健康，但是你更了解巧克力棒是多麼美味；為了做出選擇，相信你一定會內心天人交戰一番吧！那如果讓你有第三種選擇：「蛋白質棒」，一種口感粗糙，但非常健康的點心，你又該如何抉擇呢？照理說，蛋白質棒不會影響另外兩種點心對你的吸引程度，但是增加了蛋白棒後，卻使燕麥片棒吸引力增加。因為你會認為介於中間值的燕麥片，似乎是對健康和口味的妥協，這種偏好移轉現象稱為誘餌效應。
如果將這種現象應用在決定招聘方面呢？研究顯示：我們不會輕易地改變如何評估一個人的方式，而評估的重要影響因素為「脈絡（context）」，也就是背景因素，各種不同背景關係甚至可決定我們對於意義之間之理解。人格與社會心理學雜誌發表了一篇研究：測試添加第三位「誘餌」面試者，是否會改變對另外兩位面試者「能力」和「態度」之間的選擇偏好。
我們不會輕易地改變如何評估一個人的方式，
而評估的重要影響因素為 背景因素，
各種不同背景關係甚至可決定我們對於不同面試者之間的理解。
在這個研究中，我們設定了兩種面試情境。首先，第一種情境，我們先提供面試官關於兩位面試者的相關資訊：面試者A為能力非凡，卻冷若冰霜的人；面試者B則為能力平凡，但態度溫和的人。在這種情況下，面試官不出所料地都想僱用面試者A。其次，第二種情境中，一樣提供面試官兩位相同的面試者，但多加上第三位「誘餌」面試者C：能力奇差無比，卻超級和藹可親。此時，我們可以發現，由於面試者C的強烈對比，會使得面試官突然發現面試者B「比」面試者C還來得好，進而放大了面試者B的優點；所以開始注意面試者B，並在面試者A及B中做出選擇。
儘管我們不會改變對第一位面試者A的想法，但是增加了一位可以「比較」的面試者，突顯了面試者B的特質，所以發現其在「能力」和「態度」都在合理的接受範圍內。這實驗表示：「誘餌」會將面試官的評估標準，專注在面試者的態度或能力，而若是將這樣的情況應用在履歷上，容易導致偏見的產生。例如，當招聘經理查看履歷時，他們可以自由地專注於他們想要的面試者資訊。尤其是面試者的姓名，因為通常從中就可以得知面試者的性別，面試官就容易有確認偏見，也就是先入為主的觀念，而這將會影響面試的公平性。
面試官經常會根據其本身的偏見來做出決策，但是拋開偏見做出客觀的決定才能為公司找到最適合的人。研究顯示：我們事先找了兩位能力相當、態度相似的面試者A及B。在面試過程中，我們刻意地強調面試者A的能力非常好、面試者B的態度非常好之後，發現如果面試官偏好面試者的「才能」大於「態度」，會傾向錄取面試者A；另外一些面試官比起「才能」，更注重「態度」，則會錄取面試者B。這樣的偏見導致面試官，不易發現其實面試者A和B的能力及態度相當，就會錯失掉許多適合公司的人才。易言之，對才能較為在意的面試官，並不會仔細觀察面試者的態度，因為他/她已經有先入為主的觀念：才能好的人，態度「應該」也會不錯，反之亦同。
根據上述兩種的研究，不難發現偏見對於招聘過程沒有幫助，更會因為偏見，而錯失適合人才阻礙公司的未來發展。因此，如果公司希望內部員工及新進員工都能夠找到適當的職位，那麼結構化的面試評估，就會是公司首要改革工作。唯有建立結構化面試，屏除偏見、量化所有員工的人格特質、邏輯能力等，才能使每位員工都能發揮所長，不會浪費員工才能，最後有才華的員工淪為人口統計，因而適得其反、得不償失。我們該如何避免偏見一直找上門呢？不妨試用凱茂的人才篩選工具，建立客觀且結構化的面試吧！
屏除偏見，顛覆面試官的思維
請先看看下面的兩個橘色圓點，你認為哪一個比較大？ 如果你會情不自禁地認為右邊的橘色點比較大，那你就跟大多數人一樣有相同的錯覺。然而，當藍色圓點消失時，我們可以很明顯地發現橘色圓點的大小相同。 這種錯覺稱為「艾賓浩斯錯覺（Ebbinghaus illusion）」：指是一種對實際大小知覺上的錯視現象，而這種錯覺是因為「脈絡影響（context matters）」。換言之，在一個事件中，周圍環境、前後因果等因素，都會影響「事件」本身的意義；往往需要「回想當時的情境」或是「取得更多上下文／前後因果」，才能有全盤的理解。
舉例來說，今天下午的時候，你突然想吃點零食，而這時只提供兩種選擇：低熱量燕麥片和巧克力棒。你如何決定吃哪種零食呢？雖然你知道低熱量燕麥片比巧克力棒更健康，但是你更了解巧克力棒是多麼美味；為了做出選擇，相信你一定會內心天人交戰一番吧！那如果讓你有第三種選擇：「蛋白質棒」，一種口感粗糙，但非常健康的點心，你又該如何抉擇呢？照理說，蛋白質棒不會影響另外兩種點心對你的吸引程度，但是增加了蛋白棒後，卻使燕麥片棒吸引力增加。因為你會認為介於中間值的燕麥片，似乎是對健康和口味的妥協，這種偏好移轉現象稱為誘餌效應。
如果將這種現象應用在決定招聘方面呢？研究顯示：我們不會輕易地改變如何評估一個人的方式，而評估的重要影響因素為「脈絡（context）」，也就是背景因素，各種不同背景關係甚至可決定我們對於意義之間之理解。人格與社會心理學雜誌發表了一篇研究：測試添加第三位「誘餌」面試者，是否會改變對另外兩位面試者「能力」和「態度」之間的選擇偏好。
我們不會輕易地改變如何評估一個人的方式，
而評估的重要影響因素為 背景因素，
各種不同背景關係甚至可決定我們對於不同面試者之間的理解。
在這個研究中，我們設定了兩種面試情境。首先，第一種情境，我們先提供面試官關於兩位面試者的相關資訊：面試者A為能力非凡，卻冷若冰霜的人；面試者B則為能力平凡，但態度溫和的人。在這種情況下，面試官不出所料地都想僱用面試者A。其次，第二種情境中，一樣提供面試官兩位相同的面試者，但多加上第三位「誘餌」面試者C：能力奇差無比，卻超級和藹可親。此時，我們可以發現，由於面試者C的強烈對比，會使得面試官突然發現面試者B「比」面試者C還來得好，進而放大了面試者B的優點；所以開始注意面試者B，並在面試者A及B中做出選擇。
儘管我們不會改變對第一位面試者A的想法，但是增加了一位可以「比較」的面試者，突顯了面試者B的特質，所以發現其在「能力」和「態度」都在合理的接受範圍內。這實驗表示：「誘餌」會將面試官的評估標準，專注在面試者的態度或能力，而若是將這樣的情況應用在履歷上，容易導致偏見的產生。例如，當招聘經理查看履歷時，他們可以自由地專注於他們想要的面試者資訊。尤其是面試者的姓名，因為通常從中就可以得知面試者的性別，面試官就容易有確認偏見，也就是先入為主的觀念，而這將會影響面試的公平性。
面試官經常會根據其本身的偏見來做出決策，但是拋開偏見做出客觀的決定才能為公司找到最適合的人。研究顯示：我們事先找了兩位能力相當、態度相似的面試者A及B。在面試過程中，我們刻意地強調面試者A的能力非常好、面試者B的態度非常好之後，發現如果面試官偏好面試者的「才能」大於「態度」，會傾向錄取面試者A；另外一些面試官比起「才能」，更注重「態度」，則會錄取面試者B。這樣的偏見導致面試官，不易發現其實面試者A和B的能力及態度相當，就會錯失掉許多適合公司的人才。易言之，對才能較為在意的面試官，並不會仔細觀察面試者的態度，因為他/她已經有先入為主的觀念：才能好的人，態度「應該」也會不錯，反之亦同。
根據上述兩種的研究，不難發現偏見對於招聘過程沒有幫助，更會因為偏見，而錯失適合人才阻礙公司的未來發展。因此，如果公司希望內部員工及新進員工都能夠找到適當的職位，那麼結構化的面試評估，就會是公司首要改革工作。唯有建立結構化面試，屏除偏見、量化所有員工的人格特質、邏輯能力等，才能使每位員工都能發揮所長，不會浪費員工才能，最後有才華的員工淪為人口統計，因而適得其反、得不償失。我們該如何避免偏見一直找上門呢？不妨試用凱茂的人才篩選工具，建立客觀且結構化的面試吧！
