屏除偏見,顛覆面試官的思維

請先看看下面的兩個橘色圓點,你認為哪一個比較大? 如果你會情不自禁地認為右邊的橘色點比較大,那你就跟大多數人一樣有相同的錯覺。然而,當藍色圓點消失時,我們可以很明顯地發現橘色圓點的大小相同。 這種錯覺稱為「艾賓浩斯錯覺(Ebbinghaus illusion)」:指是一種對實際大小知覺上的錯視現象,而這種錯覺是因為「脈絡影響(context matters)」。換言之,在一個事件中,周圍環境、前後因果等因素,都會影響「事件」本身的意義;往往需要「回想當時的情境」或是「取得更多上下文/前後因果」,才能有全盤的理解。

舉例來說,今天下午的時候,你突然想吃點零食,而這時只提供兩種選擇:低熱量燕麥片和巧克力棒。你如何決定吃哪種零食呢?雖然你知道低熱量燕麥片比巧克力棒更健康,但是你更了解巧克力棒是多麼美味;為了做出選擇,相信你一定會內心天人交戰一番吧!那如果讓你有第三種選擇:「蛋白質棒」,一種口感粗糙,但非常健康的點心,你又該如何抉擇呢?照理說,蛋白質棒不會影響另外兩種點心對你的吸引程度,但是增加了蛋白棒後,卻使燕麥片棒吸引力增加。因為你會認為介於中間值的燕麥片,似乎是對健康和口味的妥協,這種偏好移轉現象稱為誘餌效應。

如果將這種現象應用在決定招聘方面呢?研究顯示:我們不會輕易地改變如何評估一個人的方式,而評估的重要影響因素為「脈絡(context)」,也就是背景因素,各種不同背景關係甚至可決定我們對於意義之間之理解。人格與社會心理學雜誌發表了一篇研究:測試添加第三位「誘餌」面試者,是否會改變對另外兩位面試者「能力」和「態度」之間的選擇偏好。

我們不會輕易地改變如何評估一個人的方式,

而評估的重要影響因素為 背景因素

各種不同背景關係甚至可決定我們對於不同面試者之間的理解。

在這個研究中,我們設定了兩種面試情境。首先,第一種情境,我們先提供面試官關於兩位面試者的相關資訊:面試者A為能力非凡,卻冷若冰霜的人;面試者B則為能力平凡,但態度溫和的人。在這種情況下,面試官不出所料地都想僱用面試者A。其次,第二種情境中,一樣提供面試官兩位相同的面試者,但多加上第三位「誘餌」面試者C:能力奇差無比,卻超級和藹可親。此時,我們可以發現,由於面試者C的強烈對比,會使得面試官突然發現面試者B「比」面試者C還來得好,進而放大了面試者B的優點;所以開始注意面試者B,並在面試者A及B中做出選擇。

儘管我們不會改變對第一位面試者A的想法,但是增加了一位可以「比較」的面試者,突顯了面試者B的特質,所以發現其在「能力」和「態度」都在合理的接受範圍內。這實驗表示:「誘餌」會將面試官的評估標準,專注在面試者的態度或能力,而若是將這樣的情況應用在履歷上,容易導致偏見的產生。例如,當招聘經理查看履歷時,他們可以自由地專注於他們想要的面試者資訊。尤其是面試者的姓名,因為通常從中就可以得知面試者的性別,面試官就容易有確認偏見,也就是先入為主的觀念,而這將會影響面試的公平性。

面試官經常會根據其本身的偏見來做出決策,但是拋開偏見做出客觀的決定才能為公司找到最適合的人。研究顯示:我們事先找了兩位能力相當、態度相似的面試者A及B。在面試過程中,我們刻意地強調面試者A的能力非常好、面試者B的態度非常好之後,發現如果面試官偏好面試者的「才能」大於「態度」,會傾向錄取面試者A;另外一些面試官比起「才能」,更注重「態度」,則會錄取面試者B。這樣的偏見導致面試官,不易發現其實面試者A和B的能力及態度相當,就會錯失掉許多適合公司的人才。易言之,對才能較為在意的面試官,並不會仔細觀察面試者的態度,因為他/她已經有先入為主的觀念:才能好的人,態度「應該」也會不錯,反之亦同。

根據上述兩種的研究,不難發現偏見對於招聘過程沒有幫助,更會因為偏見,而錯失適合人才阻礙公司的未來發展。因此,如果公司希望內部員工及新進員工都能夠找到適當的職位,那麼結構化的面試評估,就會是公司首要改革工作。唯有建立結構化面試,屏除偏見、量化所有員工的人格特質、邏輯能力等,才能使每位員工都能發揮所長,不會浪費員工才能,最後有才華的員工淪為人口統計,因而適得其反、得不償失。我們該如何避免偏見一直找上門呢?不妨試用凱茂的人才篩選工具,建立客觀且結構化的面試吧!

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